收入90亿元，同比增长22%；盈利17亿元，同比增长35%。这是记者在中国建材股份有限公司公布的2009年度业绩报告中看到的有关中国联合水泥集团有限公司的一组数据。作为中国水泥行业领军企业之一，同时也是中国建材水泥业务板块的重要企业之一，中国联合水泥2009年通过加快联合重组和深入管理整合，使区域市场控制力继续增加，整合效果不断显现，盈利能力持续提升。

  中国联合水泥作为中国建材旗下成立最早的水泥企业，在1999年成立之初仅有1家年产能130万吨的水泥厂，并且在较长一段时间内产能规模的上涨的速度十分缓慢。2005年中国建材成立后，明确了联合重组的成长路线。在董事长宋志平存量优化、联合重组的思路指引下，中国建材坚持资本运营和联合重组，在既定的战略区域迅速实施低成本扩张，短短几年，用中国联合水泥、南方水泥、北方水泥3个区域性大水泥集团的快速发展奠定了自己的行业领军者地位，令整个水泥行业瞩目。中国建材及其管理团队在此过程中展示的极强的包容文化使重组后的整合极为顺畅，也使联合重组的放大效应快速凸显。

  中国联合水泥就是一个在联合重组进程中“加”出来的大型水泥企业。从重组控股鲁南水泥厂到全资重组南阳航天水泥厂，从重组控股淮海水泥厂到接手徐州海螺……中国联合水泥管理整合的轨迹表现出由“单一企业技术整合”到“公司业务协同”再到“建立‘三五’管理模式”的上升过程。中国联合水泥解出了一道1＋1＞2的不寻常的“加”法题。

  几年前，中国建材在香港上市之初，对中国联合水泥的市场定位主要是包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。2006年重组徐州海螺，使中国联合水泥一举全面占领这个区域市场。随后几年，在中国建材联合重组+资本运营两轮驱动战略推动下，中国联合水泥以淮海经济区为核心市场，在山东、河南、江苏、安徽等区域加速整合，陆续重组30余家企业。之后，又将触角延伸至四川、内蒙古等区域，先后在四川组建北川中联和安县中联等企业，在内蒙古重组乌兰水泥等企业。

  对四川市场，中国联合水泥最早是没有计划的。但在汶川大地震以后，中央企业按政府要求带头支援四川建设；另外，灾后重建对建材产品需求很大，市场空间可观。基于控盘区域市场的理念，中国联合水泥在中国建材的统一部署下选择了四川的绵阳、德阳地区。

  “这个区域的水泥市场还处在良性发展阶段。在绵阳，中国联合水泥有2条日产5000吨水泥熟料生产线，在周边和其他已经投产的一些公司也在谈合作，我们大家都希望在绵阳和德阳未来能够形成核心利润区，区域里其他水泥企业如果也愿意和中国联合水泥协同，或者是重组合作，我们也很欢迎。”在位于北京中国建材大厦16层的办公室里，中国建材副总裁、中国联合水泥董事长崔星太如是说。

  截至2009年年底，中国联合水泥的产能规模已由上市之初的1100万吨增至5200万吨，其在区域市场的控制力已举足轻重。

  现在中国联合水泥在山东、河南、江苏、内蒙古等战略目标区域的重组成果还在继续扩大。崔星太说：“我们与这些战略区域范围的一些企业已达成合作意向，争取产能规模在2009年基础上实现新的突破，使中国建材大水泥战略得到快速推进，使公司的市场控制力得到更大的提升。因为现在还是水泥行业整合的良机，现在加速联合重组可以做大市场占有率，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

  如何使联合重组取得最终成功，使重组后的企业创造出更大的效益，一直是世界管理学界不懈研究的课题。做联合重组不容易，使重组的企业尽快实现文化与管理的融合就更加不易。

  的确，在重组之初，中国联合水泥各企业之间及各企业与总部之间有着管理职能、生产布局和市场区域交叉甚至内部企业互相竞争的情况。例如在山东济宁市周边就有多家同属于中国联合水泥的企业，总部对每家企业都有考核任务，各家企业难免在争取客户过程中使出种种不利于协同发展的竞争手段。再如鲁南中联的粉磨站在荷泽，泰安中联的粉磨站在济宁，他们都选择用本公司制作的熟料，但实际是鲁南中联距离济宁更近，这就无形中加大了运输成本。

  中国建材本部是投资中心，各业务板块是利润中心，各个工厂是成本中心。中国建材从成立之初就确定了这样的管理层级，之后结合管理实践推出了“三五”管理模式，即五化运行模式（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）+五集中管理模式（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）+五类关键经营指标（每个企业一定高度关注净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率五个核心指标），全方面推进一体化管理，优化资源配置，打造规模优势。随着联合重组企业的骤增，要使所有企业在管理层级下实现“三五”管理，还需要各业务平台去推动。

  按照中国建材董事长宋志平和总裁曹江林的具体实际的要求，2009年，中国联合水泥以中国建材“管理整合年”为契机，积极探索企业管理整合的方法和途径，进行了一系列管理改进实践，着力点就是让“三五”管理“落地”。

  在对重组企业统一名称的基础上，2009年，中国联合水泥按照中国建材“管理整合年”的总体要求，对总部和企业的管理机构和职责分工进行了进一步的优化调整，实行“六统一”，即建立文化统一、营销统一、采购统一、财务统一、生产技术统一、人力资源统一的公司运作模式。中国联合水泥总部负责人力资源、财务、运营管理及统一制定下属公司营销、采购、生产技术管理方面的政策与制度。

  按照一体化管理思路，中国联合水泥创造性地提出在各大区域内设置运营管理区，作为总部的派出机构负责区域内的营销、采购、生产技术管理。目前山东、淮海、河南三大运营管理区均已挂牌成立，四川运营管理区与内蒙古运营管理区也正在筹划之中。运营管理区运转后，运营管理区营销中心全权负责水泥销售，每家工厂保留的销售部只负责周边百姓到工厂用现金购买水泥，销售部的人员由营销中心统一管理，各大区域的水泥价格由各运营管理区报中国联合水泥总部审批，由此彻底实现了中国联合水泥各大区域内企业的营销统一。

  中国联合水泥下属的工厂则成为一个成本中心，“工厂主要负责5件事，即产能利用率、成本、质量、安全、与地方政府协调合作。”崔星太说。

  目前，中国联合水泥正积极地推进财务整合，建立统一的财务管理平台，试行资金集中管理制度，实现集团资金的统一监管、统一调度、统一结算，来提升资金使用效益，降低资金成本。

  运营管理区成立，实实在在将中国联合水泥的管理整合向前推进了一大步。2009年山东地区物流成本节约3600万元，销售人员由原来各下属公司的420多人统一整合为营销中心的260人。过去每吨水泥的销售成本大约2.5元，现在只需要1.1元。

  2009年，中国联合水泥逐步扩大了集中采购的范围，分别实施了石膏、砂岩、润滑油、研磨体、包装袋、耐火材料、耐热钢、耐磨钢、输送带、收尘袋等大宗材料和备品备件的集中采购工作。9月份首次实施了包括工作服、安全帽、劳保鞋等劳保防护用品的集中采购。集中采购的有效实施充分的发挥了集团采购的优势，最大限度降低了采购成本，全年累计节约采购资金4048万元。

  “中国联合水泥2010年煤炭采购预计需要资金近50亿元，集中采购价格如果能降1%，就等于获得了5000万元的净利润。”崔星太强调集中采购对提高采购价格谈判能力的影响不容小视。

  “通过技术改造、节能降耗等方式减少相关成本虽然是企业获得利润的重要手段之一，但绝对值毕竟有限。面对激烈的竞争，我们只有进行市场协同，才能保持合理的利润空间。”崔星太表示，中国联合水泥近年来通过管理整合在市场协同方面取得了一定的成效。

  中国建材根据各区域市场特点、区域产能集中程度和对市场的控制程度，将公司的市场区域划分为核心利润区和协同利润区。

  在核心利润区，中国联合水泥以骨干企业为依托，强化市场控制力，通过区域营销中心发挥稳定市场行情报价的主力作用，主导区域内企业的良性竞争。而在协同利润区，中国联合水泥则积极促进与区域内其他大企业的合作与协同，共同维护市场的良性竞争机制。

  近年来，中国联合水泥在山东区域、淮海区域、河南区域实施市场协同取得的显著成果被业界津津乐道。2008年煤炭价格一路高涨，山东等区域的水泥企业在成本压力不断加大的情况下迟迟不愿主动调整价格，有些企业甚至赔本赚吆喝。中国联合水泥主动站了出来，分别组织了6次以“避免恶性竞争、维护行业健康发展”为主题的研讨会，倡导同行企业重视区域市场的培育，追求多赢、共赢，得到区域企业的积极响应，维护了企业的合理利润，促进了区域内水泥市场的健康发展。

  在前不久刚刚进行的中国建材管理层年度业绩路演中，投资的人对2009年中国联合水泥取得的骄人业绩十分赞叹，特别是近3年的净利润复合增长率为65%，使投资的人对其整合能力予以充分肯定。对中国联合水泥近年来实施管理整合带来的盈利能力的持续提升，宋志平在中国建材内部会议上有过一个精彩的比喻：“中国联合水泥的管理上的水准就像一部行驶中的汽车，过去多年一直在土路上跑，后来渐渐找到感觉进入了国道，现在这部车已经驶上了高速路。”